Рациональное планирование рабочей силы для сектора клининга

Статья в журнале European Cleaning Journal

24 сентября 2014 г.

Редактор ECJ Мишель Маршалл сообщает из аэропорта Схипхол в Амстердаме, где подрядчик по обслуживанию объектов Vebego инвестировал в систему планирования рабочей силы от Ortec. Теперь все сотрудники по уборке управляются с помощью компьютера, а не с помощью прежней бумажной системы, что привело к значительной всесторонней экономии, говорит кадровый консультант Vebego.

Vebego Airport Services в аэропорту Схипхол в Амстердаме, Нидерланды, состоит из шести различных организаций и охватывает ряд услуг, включая безопасность, логистику тележек, информационные стойки аэропорта и уборку. Всего в списке всех этих услуг более 570 сотрудников.

Моник Баккер, консультант по персоналу в Vebego Airport Services, объяснила, как выполнялась эта задача до перехода на компьютерную систему. «Все графики работы рабочей силы велись на бумаге, и в то время нужно было управлять 150 сотрудниками по уборке — сейчас на объекте 220 уборщиков.

«В бумажной системе управления мы, конечно, были подвержены человеческим ошибкам, поэтому ошибки были. Наибольшей проблемой были просчеты в расчетах заработной платы, например, потому что административный персонал перепечатывал информацию в документы Excel. Эта информация отправлялась по факсу руководителями групп по всему аэропорту дважды в день.

У нас много разных графиков смен в течение дня, до 50 сотрудников в смене. Так что вы можете видеть, насколько это может привести к ошибке».

Подготовка руководителей проектов

Когда Баккер присоединилась к Vebego, система Ortec проходила тестирование в аэропорту, и одной из ее первых ключевых задач было внедрение новой системы планирования рабочей силы для клининговой компании и обучение руководителей проектов ее использованию. «Первое, что я сделала, — это ввела предыдущие документы в систему, чтобы сравнить результат с тем, что было сделано ранее», — объясняет Баккер, «затем изменила все элементы, которые требовали изменений.

«Затем мы провели двухдневный курс для руководителей групп и научили их, как это работает, как планировать графики, распределять праздники и т. д. В течение двух месяцев мы одновременно использовали две системы — планирование осуществлялось в Ortec и на бумаге».

Затем Баккер проверил результаты по заработной плате в традиционных системах и системах Ortec, чтобы убедиться, что все детали одинаковы. При внедрении Ortec возникли определенные сложности и адаптации из-за различных коллективных договоров — на самом деле в Vebego их семь.

«Поэтому пришлось потратить некоторое время на настройку системы, чтобы учесть все эти перестановки», — продолжает она. «И в период тестирования возникли различные новые проблемы — например, одна из них касалась национальных праздников».

Планирование графика

Как сотрудники отреагировали на это огромное изменение в том, как они планировали свой график? «С самого начала руководители были полны энтузиазма, потому что они увидели, сколько времени они могут сэкономить», — отвечает Баккер. «Новая система также позволяет им планировать гораздо дальше вперед, поэтому сейчас они планируют на ноябрь и декабрь с учетом рождественских праздников и т. д., вместо того чтобы каждый день составлять новые рабочие листы и не иметь возможности работать так далеко вперед».

Самым существенным отличием в методах работы, конечно же, стала административная составляющая, поскольку вся работа перешла от ввода данных в компьютер с бумажных листов к планированию всего непосредственно на компьютере.

Баккер говорит: «Это дает нам гораздо лучший обзор на уровне корней уровня выполняемых задач, графика и требуемых кадровых ресурсов. И если руководитель покидает компанию, больше не возникает проблем с планированием, поскольку все хранится на компьютере, тогда как ранее большая часть информации и знаний хранилась только в их памяти».

Еще одна функция, которая в настоящее время используется только сотрудниками информационной стойки, — это модуль Employee Self-Service (ESS), который позволяет сотрудникам, например, меняться сменами с коллегами в режиме онлайн и бронировать праздничные дни. Это позволяет им иметь гораздо больше контроля над собственным графиком, и сотрудники действительно любят это использовать, говорит Баккер.

И есть много дополнительных функций, которые можно добавить по мере продвижения внедрения. Баккер объясняет: «Я хотел бы использовать его для бюджетного контроля, например, а функция планирования рабочего места позволяет развертывать и распределять персонал». С помощью этого модуля можно хранить информацию о квалификации персонала для работы в определенных областях и уровне их навыков.

«Это значит, что мы могли бы определить места, которые необходимо очистить, и необходимые для этого навыки, а Ortec планировала бы график и выделяла бы нужных людей для каждого места».

Менеджер по работе с клиентами Ortec Пол Элсемгист объясняет, что стандартизированные системы компании адаптированы к конкретным потребностям, например, потребностям Vebego. «Мы разрабатываем решения по оптимизации с 1981 года, специализируясь на рабочей силе и логистике. Наши продукты основаны на конкретных отраслях — например, здравоохранении, транспорте и логистике, в планировании маршрутов и загрузке грузовиков — прогнозировании в нефтегазовой промышленности и профессиональных государственных услугах. Вот где вступают в дело планирование рабочей силы и планирование услуг».

Обновления жизненно важны

Он подчеркивает, что регулярное обслуживание и обновления имеют жизненно важное значение, «потому что всегда нужно добавлять новые функции и вносить изменения — программное обеспечение во многом развивается в соответствии с потребностями пользователя».

После внедрения системы заказчик работает по контракту с Ortec и ежемесячно платит комбинацию лицензионного сбора и платы за обслуживание, чтобы лучше управлять платежами. Сроки внедрения — это серая зона, поскольку они во многом зависят от объекта и клиента. «В среднем это от шести до девяти месяцев», — говорит Альсемгист.

Для Моник Баккер наличие автоматизированной системы планирования рабочей силы принесло значительные преимущества. «Одной из лучших вещей является обзор нашего планирования — кто должен быть где и когда. Здесь, в Схипхоле, наши офисы находятся довольно близко друг к другу, но на объектах, где люди более разбросаны, компьютеризированное планирование может предоставить ценный обзор планирования дня уборщика — особенно если они работают более чем на одном объекте, например.

«А когда кто-то, например, говорит, что заболел, гораздо проще иметь эту информацию в поле зрения, чтобы быстро отреагировать и спланировать действия».

А как насчет эффективности затрат? Баккер отвечает: «Наибольшая экономия была достигнута в отделе заработной платы, поскольку административному персоналу больше не приходилось вводить данные с бумаги. Сокращение ошибок также стало важным преимуществом».

Источник